林坤正:第二曲線的捷徑

幾乎所有成功過或正在享受市場成果的企業都會設定第二曲線,總希望在第一曲線陷入衰退死亡前,用既有的優勢創造新的事業延續企業生命。可是要老狗變出新把戲談何容易,募新人學新技術、打新市場、找新客戶,還要化解舊有組織的反彈、抵制與派系內鬥。

過往例證不勝枚舉,在第一曲線愈成功的企業,像是被下了魔咒,第二曲線近在咫尺就是跨不過去。柯達發明了數位相機,卻因為捨不得軟片與沖洗照片的利益,最後落得破產收場。Nokia在2006年市占達4成,卻低估沒有鍵盤iPhone的威力,在7年後把手機部門賣給微軟。Yahoo獨占電腦網頁搜尋霸主,當流量轉移到手機就被谷歌無情碾壓。《蘋果日報》歷經多次數位變革最後還是停刊出售,PChome用24小時到貨狙擊Yahoo購物,蝦皮用免物流與淘寶貨兩招夾殺露天拍賣。

這些企業經理人可不是笨蛋,知道學習卻錯過了學習,認知非改變不可卻錯過了改變,明明看到機會在眼前,卻錯過機會,鎩羽在自己的第二曲線上!為什麼?因為大部分的人都緊盯著自己的線。

電子書踢鐵板 元太靠電子紙找到新利基

永豐餘是台灣造紙的龍頭,1992年投資元太生產電子紙,元太算是永豐餘的第二曲線,元太幾經併購占有全球九成市占率,供應生產亞馬遜Kindle電子書,面板愈做愈大,研發經費愈投愈多,把電子書從5吋做到13吋;但終究不敵LED的平板,2019年亞馬遜推出七吋32GB的Kindle Oasis售價9千3百元,同年蘋果iPad mini64GB售價1萬2千8百元,到了2021年亞馬遜的Kindle Paperwhite把價格壓到5千4百元,而三星的A7 Lite平板只要5490元。在這場賽道上,元太的電子書注定失敗。

到了2020年,公車站牌的電子看板連結太陽能板,施工不需要挖馬路拉電纜,電子紙找到有利基的場域。2021年歐洲零售賣場,把貨架上的紙標籤改為電子紙標籤,可以在瞬間無線傳輸,更新賣場所有的商品標籤上的品名、價格、促銷方案與QR Code,大幅節省人力、降低錯誤、節省用紙節能減碳,系統還整合POS銷售點系統、後台倉管庫存、客戶關係平台。元太的策略改變了,電子紙愈做愈小,毛利愈來愈高,元太2004年上市,股價長年在40元以下,2021年起漲,最高上攻219元。

掌握核心價值 全鋒跨出本業華麗變身

企業變革,必須盯住別人的第一曲線,把自己的第二曲線嫁接上去,才會事半功倍,這對中小企業尤為重要。台灣最大的道路救援公司——全鋒企業深諳這個道理。全鋒的前身是一家海運貨櫃車隊的家族企業,1980年代把電子成品裝櫃運到港口,再從港口把零件送回工廠。後來台灣電子產業升級,產品附加價值高,為求時效開始捨棄海運轉空運,全鋒為求生存轉進到剛起步的汽車道路救援,於1988年成立全鋒道路救援,當年最大對手是裕隆汽車轉投資的行遍天下,裕隆出廠的車免費贈送道路救援,行遍天下市占超過7成,兩者的實力根本不在同一檔次。全鋒後來掌握台灣信用卡的勃發期,1993年切入頂級信用卡附加道路救援,當多家銀行加入後,發現不少車主持有一張以上信用卡,並大膽把拖吊報價砍到成本以下。這算盤是這樣算的,一輛車可能會有汽車廠、產險公司、外加兩家銀行信用卡為它買道路救援,一輛車只要超過兩個人為它付費,縱使殺到成本價還是可以獲利。全鋒發動割喉戰,行遍天下不敢跟進,兩年後整個市場翻轉,全鋒超越行遍天下。

2000年台灣信用卡市場成長趨緩,銀行獲利下降,全鋒擔心銀行會取消道路救援,決定轉型到企業營業車隊管理。當年政府開放民營加油站設立,全鋒爭取到台亞石油的支持,提供優惠油價給企業車隊,並建置網路平台把司機與車輛的行駛公里數、加油、耗油、保修、肇事紀錄等數據彙整分析,警示司機不良駕駛,偷竊汽油、監管車輛狀態,及早維修減少拋錨肇事。2005年銀行發生雙卡風暴,全鋒提早因應避過一場危機。現在的全鋒正進行第三次變革,事業橫跨車輛服務、旅遊休閒、保險代理、保修貨運、客服平台……,期待它能再次華麗變身。

元太與全鋒成功跨越第二曲線,關鍵不在自己而是別人!抓住自己核心能力與價值,就可以不拘泥於本業。元太如果繼續堅持在電子書產業,或許最後會製造出電子報紙,但就看不到太陽能、物聯網、新零售與節能減碳所匯聚出這股強大的第一曲線。如果全鋒當年沒看到信用卡的第一曲線,它絕對無法跳脫裕隆與行遍天下所設下的遊戲框架。

畢竟大多數的企業沒有能力造浪,既然無法成為造浪者,就該學會當個觀浪者、乘風御浪。

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