5G關鍵玩家,絕對授權員工的村田製作所 一位員工確診撼全球!4千億被動元件霸主揭密

在巴掌大的智慧型手機裡,有什麼零件能夠塞進多達800個?而且,不只一般汽車需要數千個它,拆開一輛電動車,甚至可點檢出數萬個?

它,就是從2018年以來,讓台灣股市沸騰一時的「被動元件」。包括全球市占第3大的國巨,也因它成為飆股。

一個不到1日圓產品

撐起這家全球龍頭企業

4月5日,全球被動元件龍頭村田製作所(Murata)首度出現員工確診COVID-19,宣布旗下福井工廠停工3天。做為日本國內最重要的生產基地,全球供應恐將一時出現缺口,使得國巨、華新科等台廠出現喜迎轉單的話題。

「蘋果不能沒有村田,但村田即使失去蘋果仍能屹立不搖,」日本網路新媒體News Picks點出了村田的關鍵地位。

然而,這家全球龍頭,不但台灣人聽來陌生,就連在日本也因知名度不高,為了徵才,不得不在宣傳上勞心費力。

其實,村田靠著不到米粒大小,售價不到1日圓的被動元件,在2018年度一顆顆堆疊起將近1兆6千億日圓(約合新台幣4400億元)的營收,營益率更高達1.69%,是「超優良企業」。

不過,時時追求自我突破的村田,卻在逐步退出標準品市場,將重心從產品轉移到解決方案,主攻5G通訊模組與高階的車載零件,也將是5G與電動車時代不可或缺的關鍵玩家。

自1944年創業以來,既繼承了日本的工匠精神,又身段柔軟,隨著市場需求修正方向。但,真正造就它不敗神話的,卻是與傳統日本企業文化截然不同的「權力下放」作風。

先看村田的產品力。其主力產品是積層陶瓷電容(MLCC),全球市占約在4成左右;第2名的三星電機在1990年代起急起直追,目前市占約兩成。

以「通用」電子零件廠自詡的村田,比起各國對手,包括美、韓、台、中廠商各有所長,它則是同時跨足多項被動元件,全球市占幾乎不是第一就是第二。其中,全球第一的產品,就貢獻了公司7成以上的營收。

創業DNA:堅守技術

10年研發趕上手機普及潮

「創業70幾年,它不炒地、不做金融投資,只專注在『陶瓷工藝』一件事上。從全球來看也非常稀有,」在《日本零組件為何最強》一書作者村田朋博眼中,村田是一家「利基指數」超高的企業。因為「與眾不同」,是創業之際就刻畫下的DNA。

創辦人村田昭,從父親經營的小陶瓷廠發跡,是以京都的傳統技藝「清水燒」,製成零件絕緣子起家。但父親顧及同業情誼,不願意輕易擴張生意,一直到村田昭發現一種特殊陶瓷器,才獲得父親首肯,也奠定下只開發「獨特產品」的原則。

因為堅守與眾不同,讓村田每年營收中約1/3都來自新產品,研發投資金額也占營收的7%左右。做到這一切的關鍵,就在於垂直整合:從上游材料、設備機械、製造品管,全都由自己一手包辦。除了能夠削減成本,也是高獲利率、競爭力的來源。一切自製,就能將製程「黑箱化」,進而樹立差異化的門檻。

這讓村田幾10年來一直維持龍頭地位。從1970年代,配合松下、索尼電子產品一同量產以來,就是日本國內電子零件一哥。接下來生產擴大加上進攻海外市場,以陶瓷電容來說,1996年度時就已占據全球50%市場。

電容器之類的被動元件,當初其實並非主流,在電子產品的迴路中占比只有1成,沒有設備廠願意投產,村田只有從生產線都自己組建。

直到1990年代左右,外界開始覬覦被動元件的商機,日本的汽車、金屬、化學產業等等,也紛紛出現嘗試進場者。

「但是,公司還是存活下來了,」村田生產總部部長酒井範夫向NewsPicks解釋,「其他對手即使花了數年摸索,終究還是放棄,因為無法解決陶瓷龜裂的問題。」

原來電容器之中,必須同時包含陶瓷與電極。但陶瓷與金屬的「同時燒結」,兩者在高溫加熱下膨脹的程度不同,內部便會產生縫隙。而村田長年摸索出的獨家技術,是將材料攤平,幾乎是以分子為單位的薄度,一層層的塗製。1顆厚度1公釐的MLCC,塗料就可以達1千層。

為什麼村田即使堅守技術堡壘,不斷提升產品的附加價值,仍能夠在產品普及化後,逃過下駟對手的低價攻勢?

因為相較於電視等一般電子產品,消費者寧可選擇低價而放棄高端功能;但隨著電子產品功能不斷進化,被動元件的附加價值也必須持續提升。因此高端產品不會輕易被低價品所取代,這也是iPhone需要村田的原因。

此外,村田對於產業趨勢的敏感,也功不可沒。例如手機價格下滑,開始帶動普及化之際,就是被動元件需求大增的時機。村田之所以在2010年代飛躍成長,就和iPhone 4開始採用它息息相關。

「現在全球市占第一的產品,都經過10年以上的研發,」現任會長兼社長村田恒夫曾表示。因為一切要自製,不論投資、培養人才的時間都非常漫長。很可能十年磨一劍,勝負卻決定在瞬間。

第一代強人建文化:

「把不擅長的交給下屬」

「不可能連續10球,棒棒都是安打。(若要等到確定接單才開始投資,)會失去速度感,」2015年當時的生產總部長牧野孝次告訴《日刊工業新聞》。

為了維繫「速度感」,更為了提升員工的工作意義,村田從2007年起,就進行了改革企業文化的10年計畫。重點,放在打破企業的官僚體制,並把決定權交給現場的員工。

其實,雖然創辦人村田昭給外界一種強人領導的印象,因為正是他獨排眾議,村田才會提早布局海外,打下全球市場的基礎。但從創業初期開始,他卻主張權力下放,「把不擅長的交給下屬」。

公司發展初期,領導只有村田昭與弟弟村田治兩人,一人主技術、另一人主管理。在公司快速發展,又急缺中階人才之下,他們直接將子公司交給幹部打理,讓子弟兵直接歷經製造、人事、會計等經營實務,成為村田獨特的人才培育法。

到了第二代,雖然大兒子村田泰隆接班仍維持權力下放的風格,但隨著公司規模日益擴大,組織僵化、官僚的「大企業病」也隨之浮現。

「自己不過是完成工作的道具罷了。」「公司雖然一直在成長,但自己卻不是如此。」「不知道自己製作的產品有何用處。」2005年,村田對日本的1萬4千多名員工進行問卷調查,這才發現,員工對於職場的不滿早已超乎想像。

為了擴大收益與加快效率,在不知不覺間,村田的組織變成了「軍隊」,上司只是對著部下指示、命令、統治、管理。雖能夠加快判斷,每個人的聲音卻也因此被扼殺,公司裡的閉塞感日益沉重。

小組長決策權堪比社長

「讓人才感覺到工作的意義」

為了讓溝通更加暢通無阻,村田嘗試各種跨部門活動,包括公司內實習、跨部門教室等等。而最終發現,能夠加快腳步,接近市場變化的,仍是回歸原點,充分對部下授權。

正因如此,村田恒夫才會表示:「社長要有一種意識,就是如何發揮員工的主動性、創造性、聰明才智和挑戰精神。這是做為社長最大的心願。」

授權程度有多徹底?就算是一位37歲的小組長,也能像社長一樣,當下與顧客交涉,而且直接做出判斷。例如,當韓國的手機廠商反悔,希望能夠重啟3個月前取消的訂單,還要求在兩個月以後交貨,他立刻與製造、品管單位聯繫,3天後就回覆顧客「沒問題」。

「只是一心想著,絕對不想失去下了這麼大筆訂單的大客戶,」當時負責的通信事業總部組長丹南裕一告訴《日經Business》,「不管是哪種協商,原則上都不允許『回公司再商量』。」

就連企業之間的合作,甚至是產品的開發提案,也是聊開了就當下拍板。當然也有決策錯誤的風險,卻被視為人才訓練。

像丹南一樣擁有判斷權限的年輕員工,光在一個部門裡,就有100人,村田最長願意花上10年時間培養。

「對於事業總部長以下的決策,我的作用不過是最後同意而已,」村田恒夫認為,自己不擅長的就交給屬下。尤其在產品階段,應該如何製作、怎麼修正,只有在現場的人最清楚。「我自身的任務就是,讓有能力的人才,在公司感覺到工作的意義。」

村田之所以能在第一時間立即滿足顧客,來自權力下放以及現場的對應;但能夠早一步抓住市場趨勢,抓準時機投資生產,還歸功於對市場保持敏銳的「情報力」。

「因為我們終究是零件廠,絕不會製造最終端的商品(而成為競爭對手),因此能夠得到顧客,也就是消費產品商的信賴,提供給我們最新的情報,」酒井範夫說。

現在手機需求是否趨緩?車載的零件市場是否逐步擴大?村田位於電子產業的中、上游,因為跟下游終端產品多家廠商同時合作,更能居高臨下,提早獲取市場的動向。這與軟銀集團買下晶片智財權公司安謀(ARM)的邏輯類似。

3月13日,今年69歲的村田恒夫,宣布在6月底將執掌13年的社長一職,交棒給模組事業總部部長中島規巨,也在提前布局,為5G與電動車時代做準備。

「村田社長最重視的,就是技術者的好奇心,以及重視現場改善能力的企業文化。希望都能夠繼承下去,」新社長中島規巨對《日經新聞》表示。

除了日本企業傳統的工匠精神,村田能長保全球第一,更在於它始終追求與眾不同,尤其是重視人才、勇於給予權力,讓第一線的人做決定,才能因應更快速變化的市場。

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